Das Wort „agil“ begegnet uns heute überall, in Stellenanzeigen, in Unternehmensstrategien und in den Präsentationen von Beratungsunternehmen. Weil es so häufig gebraucht wird, hat es für viele seinen Sinn verloren. Ein Teilnehmer eines Workshops hat es einmal sehr treffend auf den Punkt gebracht, als er fragte: „Agil ist doch das mit Scrum?“
Die Antwort lautet ja, Scrum ist eine agile Methode. Agilität ist aber weit mehr als Scrum, mehr als Kanban-Tafeln und mehr als die tägliche Kurzbesprechung im Stehen. Vor allem ist sie kein neues Konzept. In der Organisationstheorie gibt es sie seit fast 70 Jahren, lange bevor jemand das erste Softwareprojekt in Sprints eingeteilt hat.
Ich zeige hier, was Agilität bedeutet, woher sie kommt, warum sie heute wichtiger ist denn je und was Organisationen brauchen, um wirklich agil zu werden.
Woher die Agilität kommt
Das Wort „Agilität“ geht auf das lateinische „agilis“ zurück, das beweglich und flink bedeutet und seinerseits von „agere“ abgeleitet ist, also von handeln und tun. Es beschreibt die Fähigkeit von Menschen und Organisationen, sich rasch und wirksam auf Veränderungen einzustellen.
Die theoretische Grundlage ist älter, als die meisten vermuten. Der amerikanische Soziologe Talcott Parsons hat bereits in den 1950er Jahren sein AGIL-Schema entwickelt. Es beschreibt vier Grundfunktionen, die jedes soziale System erfüllen muss, um in seiner Umwelt zu bestehen.
- A steht für Adaptation, die Anpassung. Gemeint ist die Fähigkeit, sich rasch auf veränderte äußere Bedingungen einzustellen.
- G steht für Goal Attainment, die Zielerreichung. Ein System legt Ziele fest und verfolgt sie konsequent.
- I steht für Integration. Ein System stellt Zusammenhalt her, verbindet seine Teile und sichert sie ab.
- L steht für Latency, die Strukturerhaltung. Ein System bewahrt seine grundlegenden Strukturen und Werte.
Aus den Anfangsbuchstaben dieser vier Funktionen ergibt sich der Name des Schemas. Was Parsons für Gesellschaften beschrieben hat, gilt heute ebenso für Unternehmen und Projektorganisationen.
Agilität ist also keine Erfindung der IT-Branche. Sie beruht auf einer Grundeinsicht der Systemtheorie darüber, was Organisationen zugleich stabil und anpassungsfähig hält.
Warum Agilität heute wichtiger ist als je zuvor
Wenn die Agilität seit 70 Jahren bekannt ist, warum gewinnt sie dann gerade jetzt so an Bedeutung? Die Antwort liegt im Tempo, mit dem sich das Umfeld der Organisationen verändert.
Aus der Systemtheorie wissen wir, dass die innere Dynamik eines sozialen Systems, etwa einer Organisation, stets etwas größer sein muss als die Dynamik seines Umfelds. Nur dann kann die Organisation mit dem äußeren Wandel umgehen. Solange dieser Wandel langsam verlief, konnten auch schwerfällige Hierarchien mithalten. Diese Lage hat sich grundlegend geändert.
Digitalisierung, globale Lieferketten, KI, der ökologische Umbau und politische Unsicherheit haben das Tempo der Veränderung in den vergangenen Jahren stark erhöht. Wer intern langsamer ist als sein Markt, verliert, und zwar nicht irgendwann, sondern jetzt.
Was die Studien zeigen: Agilität wirkt, doch die Umsetzung hinkt hinterher
Aktualisierung 2025: Aktuelle Studien zeigen, wie weit die agile Transformation in Deutschland und Österreich vorangekommen ist.
Die Agile Studie 2024/25 von PwC liefert dazu aufschlussreiche Zahlen.
- Der Anteil der Unternehmen, die ihre agile Transformation bereits abgeschlossen haben, ist innerhalb eines Jahres von 6 auf 20 Prozent gestiegen und hat sich damit mehr als verdreifacht.
- Fast die Hälfte der Befragten berichtet, dass sich Kommunikation, Zusammenarbeit, Motivation und Engagement durch agile Arbeitsweisen verbessert haben.
- Nur 30 Prozent der Unternehmen haben jedoch den kulturellen Wandel vollzogen, den echte Agilität voraussetzt.
- 74 Prozent der Führungskräfte bekennen sich zu agilem Denken, aber nur 39 Prozent der Mitarbeitenden nehmen das auch so wahr.
Damit zeigt sich die entscheidende Lücke, die in fast allen Studien auftaucht. Viele Unternehmen betreiben das, was man „Doing Agile“ nennt, sie wenden also agile Methoden und Werkzeuge an. Das „Being Agile“ dagegen, bei dem die Werte, Haltungen und Denkweisen verinnerlicht sind, haben erst wenige erreicht.
Den größten Hemmschuh der agilen Transformation bildet nicht die Methode, sondern die Kultur. Nach der Agile Studie 2025 von PwC sehen 27 Prozent der Unternehmen ihre Unternehmenskultur zu stark in traditionellen Arbeitsweisen verwurzelt.
Was eine wirklich agile Organisation auszeichnet
Wer erfolgreiche agile Organisationen betrachtet, stößt immer wieder auf dieselben sechs Bausteine.
Eine klare agile Vision gibt Orientierung
Agile Organisationen haben ein klares Bild ihrer Zukunft. Dieses Bild ist kein starres Fünfjahresziel, sondern eine Richtung, die auch im Wandel Bestand hat und Orientierung gibt, wenn sich die Umwelt verändert.
Kunden werden eingebunden und nicht nur befragt
Agile Organisationen befragen ihre Kunden nicht nur, sie binden sie in die Arbeitsabläufe ein. Wer iterativ vorgeht, erhält schnell Rückmeldung, kann sich schnell anpassen und investiert seltener in die falsche Richtung.
Entscheidungen fallen dort, wo die Kompetenz liegt
Entscheidungen werden dort getroffen, wo die größte Kompetenz liegt, und das ist oft bei den Mitarbeitenden und nicht bei der Führung. Führungskräfte fördern ihre Mitarbeitenden, statt sie zu kontrollieren.
Kurze Zyklen ersetzen lange Planungsphasen
An die Stelle langer Planungsphasen treten kurze Zyklen, überschaubare Arbeitspakete und regelmäßige Überprüfungen der Ergebnisse. Auf diese Weise werden Fehler früh erkannt und früh korrigiert.
Auch die Personalentwicklung wird agil
Wie gewinnen wir neue Mitarbeitende? Wie entwickeln wir Menschen weiter? Welche Vertragsformen unterstützen Flexibilität? Agile Organisationen denken auch ihre Personalarbeit neu, bis hin zu freiberuflichen Modellen, die mehr Erfahrung von außen in die Organisation holen.
Gemeinsame Werte tragen die Agilität
Agilität trägt nur, wenn sie auf gemeinsamen Werten beruht. Vertrauen, Transparenz, ein offener Umgang mit Fehlern und Zusammenarbeit sind keine weichen Faktoren, sondern die Grundlage, auf der agile Organisationen stabil bleiben.
Welche bewährten Konzepte es gibt und wo sie passen
Für die Einführung von Agilität gibt es heute eine ganze Reihe von Konzepten, die sich in der Praxis bewährt haben.
- Scrum und Kanban sind bewährte Rahmenwerke für Teams, und das nicht nur in der IT, sondern auch in vielen anderen Bereichen.
- SAFe, LeSS und Nexus sind skalierte Rahmenwerke für große Organisationen mit vielen Teams.
- Die fraktale Fabrik nach Hans-Jürgen Warnecke ist ein frühes Konzept, die Produktion agil zu organisieren.
- Reinventing Organizations nach Frédéric Laloux beschreibt die weitreichendste Form, nämlich vollständig selbstorganisierte Unternehmen ohne klassische Hierarchie.
Dabei passt kein Konzept für jede Organisation. Je komplexer das Marktumfeld ist, desto agiler sollte die Organisation gestaltet sein. Ein Modell einfach zu kopieren, gelingt selten, und so muss jede Organisation ihren eigenen Weg zur Agilität finden.
Agile Transformation ist kein Projekt, sondern ein Dauerzustand
Ein häufiger Irrtum besteht darin, die agile Transformation als Projekt zu verstehen, das irgendwann abgeschlossen ist. Die Studie Agile Pulse von BearingPoint hat genau diesen Irrtum untersucht und kommt zu einem treffenden Befund.
„Wer seine agile Transformation für abgeschlossen erklärt, verhindert das, was Agilität im Kern ausmacht: Inspect & Adapt, die Verpflichtung zur Evolution, vor allem der kulturellen.“ – BearingPoint Agile Pulse Studie 2023
Agilität ist kein Zielzustand, sondern eine Haltung und eine Praxis, und sie verlangt die dauerhafte Bereitschaft, sich weiterzuentwickeln. Das Ziel besteht nicht darin, agil zu sein, sondern agiler zu werden.
Was das für dich als Projektleiter bedeutet
Projektmanagement und Agilität gehören zusammen, denn jede Transformation, jede Innovation und jede Veränderung wird als Vorhaben umgesetzt. Das Projektmanagement nach IPMA-Standard bietet den Rahmen, der beides verbindet, die strukturierte Steuerung von Vorhaben und die agile Beweglichkeit im Vorgehen.
Die Praxis hat darauf mit dem hybriden Projektmanagement geantwortet, das klassische und agile Ansätze verbindet. Klare Phasen und Meilensteine gibt es dort, wo sie Sicherheit geben, und iteratives Vorgehen dort, wo Komplexität und Unsicherheit herrschen.
Wer heute Projekte leitet, muss beides beherrschen, die Struktur des klassischen Projektmanagements und die Anpassungsfähigkeit agilen Denkens. Es geht dabei nicht um eine Entscheidung für das eine oder das andere, sondern darum, beides klug einzusetzen.
Agilität ist keine Methode, sondern eine Haltung
Wenn ein Unternehmen die Rituale von Scrum einführt, ohne dass sich Werte und Kultur verändern, bleibt die Agilität an der Oberfläche. Unter dem Druck des Tagesgeschäfts ist von ihr dann bald nichts mehr zu sehen.
Echte Agilität entsteht, wenn Führungskräfte sie vorleben, wenn Mitarbeitende Verantwortung übernehmen können, wenn Fehler als Gelegenheit zum Lernen gelten und wenn die Organisation schneller wird als ihr Markt.
„Agilität um der Agilität willen wird nicht erfolgreich sein. Es bedarf eines Anlasses – und der Bereitschaft, wirklich etwas zu verändern.“ – PwC Agile Studie 2025
Talcott Parsons hat das Grundprinzip vor mehr als 70 Jahren beschrieben. Die Organisationen, die es heute leben, werden morgen zu den erfolgreichen gehören.
Im letzten Beitrag dieser Reihe geht es um einen Begriff, der in kaum einer Unternehmensstrategie fehlt, die digitale Transformation, und um die Frage, warum er zu kurz greift.
Agiles und hybrides Projektmanagement praxisnah lernen
Projektforum bietet Seminare und Zertifizierungen an, die klassisches Projektmanagement nach IPMA-Standard mit agilen und hybriden Ansätzen verbinden. Sie sind nah an der Praxis, an Kompetenzen ausgerichtet und auf die Anforderungen der wirklichen Projektarbeit zugeschnitten.
Seminare und Termine: www.projektforum.de
Kontakt: info@projektforum.de | Tel. 0234 5882 8081
Quellen: PwC Agile Studie 2024/25; PwC Österreich / PMI Austria Agile Studie 2025; BearingPoint Agile Pulse Studie 2023; Campana & Schott Future Organization Report 2019; Talcott Parsons, The Social System (1951); Frédéric Laloux, Reinventing Organizations (2014)
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Die Reihe: Zukunft der Arbeit — Teil 4 von 5
