Digitale Kompetenz einführen: Eine Führungsaufgabe, keine Technikfrage

Bis hierhin hat diese Reihe die digitale Kompetenz aus der Sicht des einzelnen Projekts betrachtet.

Ein Projektleiter gestaltet seine Strukturen, wendet sie an und stellt ihre bestimmungsgemäße Nutzung sicher. Doch was für ein einzelnes Projekt gilt, entsteht in einer Organisation nicht von selbst. Digitale Kompetenz muss eingeführt werden, und zwar so, dass sie nicht bei einzelnen Projektleitern bleibt, sondern zur gemeinsamen Praxis wird.

Genau an dieser Stelle wird ein verbreiteter Fehler sichtbar. Die Einführung digitaler Strukturen und Werkzeuge wird als technische Aufgabe behandelt, als ein Ausrollen von Software, das die IT erledigt. Das greift zu kurz. Die Einführung digitaler Kompetenz ist ein Lernprozess und damit eine Führungsaufgabe. Dieser Beitrag zeigt, warum das so ist und worauf es ankommt, wenn digitale Kompetenz nicht nur eingeführt, sondern auch angenommen werden soll.

Warum ein technisches Ausrollen nicht genügt

Ein neues Werkzeug bereitzustellen ist schnell erledigt. Die Zugänge werden eingerichtet, eine Schulung wird angesetzt, und formal ist die Einführung abgeschlossen. Ob das Werkzeug danach wirklich genutzt wird, ist damit aber noch nicht entschieden. Zwischen der technischen Verfügbarkeit und der gelebten Nutzung liegt ein Weg, den keine Installation allein zurücklegt.

Der Grund liegt darin, dass eine neue digitale Struktur immer auch gewohnte Arbeitsweisen verändert. Menschen geben eine vertraute Vorgehensweise nicht auf, weil ein Werkzeug technisch bereitsteht, sondern erst, wenn sie den Sinn der Veränderung verstehen und ihr vertrauen. Damit ist die Einführung kein technisches, sondern ein menschliches Thema, und für menschliche Themen ist die Führung zuständig, nicht die Technik.

Einführung ist Veränderungsmanagement

Was hier gefragt ist, kennt das Projektmanagement aus dem Veränderungsmanagement. Eine Veränderung gelingt, wenn die Betroffenen wissen, warum sie geschieht, wenn sie den Nutzen für die eigene Arbeit erkennen und wenn sie auf dem Weg begleitet werden. Dieselben Erkenntnisse gelten für die Einführung digitaler Kompetenz.

Das heißt konkret, den Zweck einer neuen Struktur zu erklären, statt sie nur anzuordnen. Es heißt, die Beteiligten früh einzubeziehen, damit die Struktur zu ihrer Arbeit passt und nicht an ihr vorbeigeht. Und es heißt, mit Widerstand zu rechnen und ihn ernst zu nehmen, denn Widerstand ist oft kein Unwille, sondern ein Hinweis auf ein ungelöstes Problem. Wer die Einführung so führt, gewinnt die Beteiligten, statt sie zu überfahren.

Die Führungskraft geht voran

Eine Einführung ist glaubwürdig, wenn die Führung sie mitträgt. Wo eine Führungskraft eine neue digitale Struktur einfordert, sie selbst aber umgeht und weiter auf ihren gewohnten Wegen arbeitet, wird die Botschaft schnell verstanden. Die vereinbarte Nutzung gilt dann als unverbindlich, und die Einführung verläuft im Sand.

Das Vorbild ist deshalb kein Beiwerk, sondern ein Wirkfaktor. Wenn die Führung die vereinbarte Struktur selbst nutzt, Rückfragen dazu ernst nimmt und die Umstellung sichtbar unterstützt, wird aus einer Anordnung eine gemeinsame Praxis. Führung wirkt hier weniger durch das, was sie sagt, als durch das, was sie tut.

Können und Kultur gehören zusammen

Zur Einführung gehört das Können, das ein eigener Beitrag dieser Reihe bereits behandelt hat. Ohne Schulung und Einarbeitung wird auch eine gut eingeführte Struktur nicht richtig genutzt. Die Einführung schafft die Bereitschaft, das Können die Fähigkeit, und beide zusammen entscheiden über den Erfolg.

Über beidem steht die Kultur. Eine Organisation, in der das Ausprobieren erlaubt ist, in der Fehler besprochen statt verschwiegen werden und in der digitale Sorgfalt als selbstverständlich gilt, trägt digitale Kompetenz von allein weiter. Diese Kultur lässt sich nicht anordnen, aber sie lässt sich vorleben und über die Zeit prägen. Auch das ist eine Führungsaufgabe.

Und die Einführung künstlicher Intelligenz?

Bei der künstlichen Intelligenz zeigt sich dieser Zusammenhang besonders deutlich. Gerade weil KI Unsicherheit und manchmal auch Sorge auslöst, entscheidet die Art der Einführung darüber, ob sie angenommen oder abgelehnt wird. Ein technisches Ausrollen scheitert hier noch schneller als bei anderen Werkzeugen. Der Beitrag der KI-Vertiefung zur Einführung künstlicher Intelligenz vertieft diesen Punkt für den besonderen Fall der KI.

Menschen gewinnen, nicht nur Werkzeuge bereitstellen

Digitale Kompetenz einzuführen heißt, Menschen für eine veränderte Arbeitsweise zu gewinnen, nicht nur Werkzeuge bereitzustellen. Wer die Einführung als Führungsaufgabe versteht und sie mit den Mitteln des Veränderungsmanagements angeht, legt den Grund dafür, dass die digitale Struktur nicht nur besteht, sondern lebt.

Zur Kompetenz gehört aber auch das Gegenteil des Einführens. Nicht jedes digitale Werkzeug ist die richtige Wahl, und manchmal ist der bewusste Verzicht die klügere Entscheidung. Wann das der Fall ist, betrachtet der nächste Beitrag.

Die Reihe: Digitale Kompetenz im Projektmanagement — Teil 12 von 15

Alle Teile der Reihe im Überblick

Andreas Frick ist Geschäftsführer der Projektforum Rhein Ruhr GmbH, IPMA Level A zertifizierter Trainer und Autor der Bücher „Projektkompetenz I & II“ (Springer, 2025). Er begleitet seit Jahren Projektmanagerinnen und Projektmanager auf dem Weg zur IPMA-Zertifizierung und entwickelt praxisnahe Lernformate an der Schnittstelle von Projektmanagement und digitaler Transformation.