PMO – Aufgaben & Aufbau

Die Standortbestimmung dient der fundierten Bedarfsbestimmung zur Softwareunterstützung im Projekt- und Mehrprojektmanagement. Wesentliche zu klärende Fragestellungen sind:
– Welche Methoden und Prozesse sollen wie praktiziert werden?
– Liegen Konzepte / Prozessbeschreibungen / Handbücher zum Projekt- und Mehrprojektmanagement vor?
– Was davon wird im Alltag wie gelebt?
– Welche organisatorischen Festlegungen zum Projekt- und Mehrprojektmanageemt sind vorhanden?
– Welche Software wird heute in welcher Weise im
– Welche technischen Voraussetzungen sind gegeben?
– Welche technischen Schnittstellen sind wie zu beachten?
– Welche Mengengerüste sind zu beachten?

Die Standortbestimmung kann in einem kurzen Workshop erfolgen. Vorab wird dazu die Dokumentation des vorhandenen PPP-Systems wie auch werden die bisherig vorhandenen PM-Tools analysiert (PM-Handbuch, Prozesslandkarte, Berichte, Beispielprojektdokumentationen etc.). In dem (meist) zweitägigen Workshop geht es dann um den tatsächlichen, gelebten Stand des Projekt- und Mehrprojektmanagement und die Zukunftsperspektive. Hier sind alle wesentlich betroffenen Personenkreise einzubeziehen – und dies sind nicht nur die Projektleiter. Aus folgenden Verantwortungsbereichen sind Personen hinzuzuziehen: Management, Projekt-Portfoliomanagement, PM-Office, Controlling, IT, Organisation und je nach Unternehmen oft auch die Personalvertretung.

Am Ende des Workshops liegen die wesentlichen Festlegungen für den PPM-Auswahl und Einführungsprozess in Form eines Protokolls und einer Offenen-Punkte-Liste fest:

– Die Ziele des Auswahl- und Einführungsprojektes,
– Die zu beachtenden Risiken und Chancen,
– Der Anwendungsbereich der PPM-Softwrae-Lösung und ein Mengengerüst,
– Die Projektorganisation des Auswahl- und Einführungsprojektes,
– Grobe Terminplanung,
– Eine Liste der zu unterstützenden PPM-Funktionalitäten,
– Offene zu klärende Punkte zum Projektmanagement und zum Mehrprojektmanagement,
– Festlegung der nächsten Schritte.

In einem Anforderungsworkshop werden alle Anforderungen an die Software aufgenommen und bewertet. Neben der Analyse bestehender Prozesse und Verfahren erfolgt hier die Analyse des PM-Handbuchs, bestehender Berichte und Auswertungen, Formularen, Rollenbeschreibungen sowie eine Analyse der IT-Landschaft zur Identifikation der zu berücksichtigenden Schnittstellen an bestehende IT-Systeme.

Hier bietet sich an, die verschiedenen Beteiligten in unterschiedlicher Art und Weise einzubeziehen. Das sind zum einen die PM-Experten, zum anderen aber auch die Controlling- und die IT-Abteilung und Vertreter des Managements in den Entscheidungsgremien. In einem systematischen Prozess werden alle Funktionsbereiche aus der Standortbestimmung in konkrete Anforderungen an die Software überführt. Hier empfiehlt sich auch noch die Prüfung anhand einer standardisierten maximalen Anforderungsliste. Die dort aufgeführten Funktionen werden daraufhin geprüft, ob sie für die eigene Situation nützlich sind.

Das Ergebnis ist eine detaillierte Anforderungsliste an die zukünftige PM-Software. Zum Abschluss muss die Anforderungsliste noch abschließend diskutiert, es erfolgt eine Priorisierung der Anforderungen und die Anforderungsliste wird verabschiedet.

Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. in Zusammenarbeit mit der BARC (Business Application Research Center) erstellen regelmäßig die in Europa führende Strudie „Project Management Software Systems“. Für Project Management Software Systems werden hier jährlich rund 100 PM-Software-Produkte evaluiert. Knapp 40 Produkte schaffen es als ausgewachsene Multiprojektmanagement-Lösungen, die für den unternehmensweiten Einsatz geeignet sind, in die Kandidatenliste. Diese Produkte werden nochmals genauer analysiert.

Anhand der Anforderungsliste kann nun recht schnell eine Vorauswahl von ca. 5 Produkten getroffen werden. Bei Unklarheiten erfolgen erste Rückfragen oder Internetpräsentationen des Herstellers. Ziel ist es max. 3 Produkte für Präsentationen im Unternehmen auszuwählen. Auf Wunsch können die Ausschreibungen an die Hersteller durch unsere Experten unterstützt oder erstellt werden.

Die Präsentation der Hersteller erfolgt in vergleichbarer Weise und dauert jeweils max. ca. zwei Stunden. So ist es möglich, dass die Präsentationen konzentriert an einem Tag vor den Mitgliedern des Einführungsteams erfolgen können und eine vergleichende Betrachtung möglich wird. An die Lieferanten werden dazu konkrete Anforderungen an Inhalt und Ablauf der Präsentationen gestellt. Nach Beantwortung von Rückfragen erfolgt ein spezifisches und vorstrukturiertes Feedback der Mitglieder des Einführungsteams zu ihrem Eindruck und zu ihrer Bewertung.

Dieser Teil des Einführungsprozesses liefert typischerweise eine deutliche Entscheidung für ein bestimmtes Produkt. Dennoch ist es so, dass dieses Ergebnis durch die unterschiedlichen Beteiligten unterschiedlich bewertet wird. Denn die unterschiedlichen Beteiligten haben naturgemäß unterschiedliche Gewichtungen zu den jeweils unterschiedlichen Kriterien. Interessiert sich die IT-Abteilung für eine möglichst hohe Kompatibilität zu den bestehenden Systemen, so legen die Projekt-Fachläute hohen Wert auf die Funktionalität und die Kostenverantwortlichen Personen mehr Wert auf die Kostenstrukturen.

Daher ist es ganz normal, dass nach der Präsentation die Diskussion zu den jeweiligen Gewichtungen zu den Kriterien erneut geführt werden muss. Möglicherweise entstehen aus diesen Diskussionen weitere Fragen an die Hersteller. Hier ist eine externe und neutrale Moderation des Verfahrens besonders hilfreich. An dieser Stelle muss daher noch keine Kaufentscheidung getroffen werden aber eine Entscheidung für einen Anwendungstest ist erforderlich. Dies kann sich auf ein System beziehen oder auch auf mehrere und manchmal auch auf bestimmte Funktionen / Schnittstellen, die ausgetestet werden müssen.

Die Anwendungstests müssen in geeigneter Weise vorbereitet werden und können sich sowohl auf Schnittstellenfunktionalitäten beziehen, wie auch auf die Anwendungsfunktionen, also auf das Projektmanagement. Hierzu sollten von ein bis drei Projekten die entsprechenden Informationen vorliegen, um diese ins System eingeben zu können und um definierte Szenarien durchzuspielen. Die Tests sollten daher zuvor definiert werden, sodass auch hier eine Vergleichbarkeit gewährleistet bleibt.

Dank der transparenten Anforderungsdokumentation kann jede Anforderung getestet werden und mit dem Anbieter besprochen werden. Hier zeigt sich an manchen Stellen der konkrete Bedarf an erforderlichen Anpassungsleistungen. Nach dem Anwendungstest können die Bewertungen aus den Präsentationen überarbeitet und erneut gewichtet werden.

Am Ende des Prozesses liegt die abschließende Gesamtbewertung vor. Hieraus lässt sich eine Entscheidungsvorlage ableiten. Durch die strukturierte Vorgehensweise können alle Schritte des Prozesses nachbetrachtet und miteinander verglichen werden. Nun beginnt die Vertragsentwicklung und Verhandlung mit den einzelnen Anbietern. Hier sind betriebswirtschaftliche wie rechtliche Aspekte zu beachten.

In einem abschließenden Treffen werden die vorverhandelten Verträge und die Gesamtbewertungen miteinander verglichen. Hier sind Kategorien wie Kosten in der kurz- und mittelfristigen Betrachtung zu berücksichtigen, die Zuverlässigkeit des Herstellers sowie alle funktionalen Bewertungen. Zudem bilden die Kosten und Aufwände für die Einführung des Softwaresystems eine wichtige Rolle. Die Einführungsplanung muss an dieser Stelle daher ebenso vorliegen.

Die Einführung eines Softwaresystems für Projekt- und Mehrprojektmanagement kann nach der Anschaffung weitere Aufwände und Unterstützung benötigen. Dies sind im Wesentlichen die Schulungsmaßnahmen zur Arbeit mit dem System, die typischerweise durch den Hersteller erfolgen. Aber auch die Anpassungsarbeiten zum Anschluss an andere Systeme oder Anpassungen an der Software selbst.

Zum anderen können aber weitere Arbeiten notwendig werden. Oft ist es so, dass mit den nun vorliegenden Möglichkeiten der Software, Projekt- und Mehrprojektmanagement-Abläufe auf eine andere Weise durchgeführt werden können und sollen. Es sind daher im Regelfall nachgeleitet organisatorische Änderungen erforderlich. Dies im Bereich des Projektmanagements wie auch u. U. in anderen Bereichen, z. B. im Unternehmens-Controlling, in der Unternehmenskommunikation und insb. im Bereich der Steuerung der Projektlandschaft in den Management-Sitzungen.