Kaum ein Begriff fällt in Strategiepräsentationen, in Vorständen und in Unternehmensberatungen so häufig wie die digitale Transformation, und kaum einer wird so häufig missverstanden.
Bereits 2020 habe ich in meinem Vortrag zur Zukunft der Arbeit eine These aufgestellt, die mir heute noch richtiger erscheint als damals. Der Begriff der digitalen Transformation greift zu kurz. Das liegt nicht daran, dass die Digitalisierung unwichtig wäre, denn sie ist entscheidend. Es liegt daran, dass sie ein Werkzeug ist und kein Ziel. Das eigentliche Ziel, das Organisationen anstreben müssen, ist ein anderes, nämlich die Fähigkeit, sich fortlaufend zu verändern. Dafür steht der Begriff der agilen Transformation.
Ich zeige hier, was das konkret bedeutet, was Studien dazu sagen und warum Technik allein noch keine Organisation verändert.
Warum die digitale Transformation zu kurz greift
Als ich 2020 über die Zukunft der Arbeit gesprochen habe, habe ich eine Unterscheidung getroffen, die in vielen Unternehmen bis heute nicht angekommen ist.
„Es geht nicht nur um digitale Kompetenz. Es geht um die Frage: Welche Leistungen wollen wir in der neuen Zeit anbieten? Es geht um Strategie, um Zusammenarbeit, um Werte und Kultur. Am Ende geht es darum, in einer Organisation die Fähigkeit zur Handhabung kontinuierlicher Veränderungen zu entwickeln. Es geht also eher um agile Transformation.“ – Andreas Frick, 2020
Wer die Digitalisierung als IT-Projekt versteht, installiert neue Software und nennt das Transformation. Eine echte Transformation, die ein Unternehmen überlebensfähig macht, verändert dagegen Strategie, Abläufe, Führungsverständnis und Unternehmenskultur. Erst sie macht eine Organisation schneller als ihren Markt.
Was die Zahlen zeigen: Digitale Transformationen scheitern meistens
Aktualisierung 2025: Aktuelle Studien belegen, was 2020 bereits absehbar war, und sie zeigen, wo der eigentliche Hebel liegt.
Die Zahlen sind ernüchternd.
- 73 Prozent der deutschen Unternehmen sehen in kulturellen Widerständen die größte Hürde für die Digitalisierung (Digitalisierungsstudie 2024/25).
- Nur 43 Prozent der Beschäftigten in Deutschland sind überzeugt, dass ihr Arbeitgeber die digitale Transformation erfolgreich bewältigen wird (Great Place to Work Studie 2025).
- Nur 30 Prozent der Unternehmen haben den kulturellen Wandel vollzogen, den echte Agilität voraussetzt (PwC Agile Studie 2024/25).
Digitale Transformationen scheitern also in der Regel nicht an fehlender Technik, sondern an fehlender Kultur. Die digitale Transformation beginnt im Kopf, und die Technik folgt der Kultur.
Wer deshalb zuerst in Technik investiert und die Kultur als nachgelagerten weichen Faktor behandelt, gerät in eine Sackgasse. Es kommt auf die Reihenfolge an.
Was agile Transformation wirklich bedeutet
Agile Transformation ist kein anderes Schlagwort für digitale Transformation. Hinter ihr steht ein grundsätzlich anderes Verständnis davon, was Organisationen verändern müssen und warum.
Den Ausgangspunkt liefert die Systemtheorie. Die innere Dynamik einer Organisation muss größer sein als die Dynamik ihres Umfelds, denn wer intern langsamer ist als sein Markt, verliert. Das galt schon immer, doch die Märkte verändern sich heute weit schneller als früher. Digitalisierung, KI, Nachhaltigkeit und geopolitische Umbrüche haben die äußere Dynamik auf ein Maß gesteigert, das es so noch nicht gab.
Die agile Transformation setzt deshalb auf vier Ebenen gleichzeitig an.
1. Strategie: Was wollen wir anbieten?
Die erste und wichtigste Frage ist keine Frage der Technik. Sie lautet, welche Leistungen wir in der neuen Zeit anbieten wollen, in einer Kreislaufwirtschaft, mit KI und in einem veränderten Marktumfeld. In einem dynamischen Umfeld ist eine Strategie kein Fünfjahresplan mehr, sondern eine Richtung, die regelmäßig überprüft und angepasst wird.
2. Struktur: Wie organisieren wir uns?
Klassische Hierarchien sind für dynamische Märkte zu schwerfällig. Agile Organisationen arbeiten in kleineren, fachübergreifenden Teams mit großer Eigenverantwortung. Entscheidungen fallen dort, wo die größte Kompetenz liegt, und nicht dort, wo die höchste Hierarchiestufe sitzt. Das verlangt ein grundlegend anderes Führungsverständnis, in dem Führungskräfte fördern, statt zu kontrollieren.
3. Prozesse: Wie arbeiten wir?
Iterative und inkrementelle Abläufe treten an die Stelle langer Planungsphasen. Kurze Zyklen, schnelle Rückmeldungen und eine frühe Korrektur von Fehlern prägen die Arbeit, und das nicht nur in der Softwareentwicklung, sondern ebenso in der Produktentwicklung, im Marketing, in der Personalarbeit und in der Verwaltung. Die Technik ermöglicht diese Arbeitsweise, ist aber kein Selbstzweck.
4. Kultur: Wie denken und fühlen wir?
Auf dieser Ebene fällt die Entscheidung, und gerade sie wird am häufigsten vernachlässigt. Eine agile Transformation gelingt nur, wenn eine Unternehmenskultur entsteht, die Veränderung willkommen heißt, Fehler als Gelegenheit zum Lernen versteht und psychologische Sicherheit bietet. Wie viel davon abhängt, zeigt das Beispiel Microsoft. Unter Satya Nadella hat sich das Unternehmen von einer Haltung, in der jeder alles wissen musste („Know-it-all“), zu einer Kultur entwickelt, in der jeder alles lernen will („Learn-it-all“). Der Börsenwert stieg in dieser Zeit von rund 300 Milliarden auf über 2,5 Billionen US-Dollar.
Drei Irrtümer, an denen die digitale Transformation scheitert
Erster Irrtum: „Wir müssen nur die richtige Software einführen“
Technik löst kein Kulturproblem. Ein Unternehmen, in dem jede Abteilung für sich arbeitet, wird durch ein agiles Projektmanagement-Werkzeug nicht agiler, sondern setzt sein Abteilungsdenken nur digital fort. Nach der Digitalisierungsstudie 2024/25 haben 71 Prozent der befragten Unternehmen keine ausgearbeitete Digitalstrategie. Sie digitalisieren Abläufe, ohne zu fragen, ob es überhaupt die richtigen sind.
Zweiter Irrtum: „Transformation ist ein Projekt mit Abschlussdatum“
Agile Transformation ist kein Projekt, sondern ein Dauerzustand. Organisationen, die ihre Transformation für abgeschlossen erklären, hören genau in dem Moment auf, sich zu entwickeln, in dem die Veränderung zum Normalfall geworden ist. Das Ziel besteht nicht darin, agil zu sein, sondern agiler zu werden.
Dritter Irrtum: „Transformation ist Chefsache und eine Aufgabe der Personalabteilung“
Beides stimmt, und beides reicht nicht aus. Eine Transformation braucht die feste Unterstützung der obersten Führung; Studien zeigen, dass 48 Prozent der Unternehmen an mangelndem Rückhalt im Topmanagement scheitern. Sie scheitert aber ebenso, wenn sie als Programm der Personalabteilung behandelt wird, das die Mitarbeitenden „innovationsfit“ machen soll, während die Führungskräfte im alten Stil weiterarbeiten. Die Kultur ändert sich erst, wenn die Führungskräfte sie vorleben.
Fünf Bausteine einer agilen Transformation
Aus meiner Arbeit mit Organisationen und aus den vorliegenden Studien ergibt sich ein klares Bild davon, was eine agile Transformation in der Praxis ausmacht.
- Eine klare agile Vision beschreibt eine Richtung und kein starres Ziel. Sie hält fest, wo die Organisation in drei Jahren stehen will und welche Werte sie dorthin tragen.
- Zu einer starken Kundenorientierung gehört, die Kunden in die Abläufe einzubinden, statt sie nur zu befragen, und ihre Rückmeldungen in kurzen Abständen systematisch aufzunehmen.
- Ein kompetentes Projekt- und Multiprojektmanagement ist unverzichtbar, weil jede Transformation als Vorhaben umgesetzt wird. Wer Veränderung professionell steuern kann, hat einen entscheidenden Vorsprung.
- Bei einer auf Agilität ausgerichteten Personalentwicklung geht es darum, wie neue Mitarbeitende gewonnen und gefördert werden und welche Lernformen Menschen brauchen, die in einem dynamischen Umfeld arbeiten.
- Eine gemeinsame Wertekultur beruht auf Vertrauen, Transparenz, einem offenen Umgang mit Fehlern und Zusammenarbeit. Diese Werte sind keine weichen Faktoren, sondern die Grundlage, auf der agile Organisationen stabil bleiben.
Unternehmen wie Microsoft und Siemens und die Mittelständler, die das Beratungsunternehmen grandega begleitet hat, zeigen, dass Investitionen in die Kultur nachhaltig mehr einbringen als reine Investitionen in Technik.
Digitalisierung ist das Werkzeug, Agilität ist das Ziel
Digitale Technologien sind mächtige Werkzeuge. KI, Cloud-Dienste und Automatisierung ermöglichen Dinge, die vor zehn Jahren undenkbar waren. Werkzeuge allein verändern aber keine Organisation, das tun Menschen, Werte und Abläufe.
Wer nur digitalisiert, wird die falschen Dinge schneller tun. Wer sich agil wandelt, lernt, die richtigen Dinge schneller zu tun. Darin liegt der Unterschied.
Ich habe das 2020 gesagt, und die Studien der vergangenen fünf Jahre bestätigen es mit Zahlen, die wenig Spielraum für Deutungen lassen. Der Weg zur Zukunftsfähigkeit führt nicht über die Einführung der nächsten Software. Er führt über die Frage, wer wir als Organisation sein wollen und wie wir die Fähigkeit entwickeln, diese Frage immer wieder neu zu beantworten.
„Digitale Transformation ist zu kurz gedacht. Am Ende geht es um die Fähigkeit, kontinuierliche Veränderung nicht als Ausnahmezustand zu bewältigen, sondern als Normalzustand zu gestalten.“ – Andreas Frick, 2020, bestätigt 2025
Die Reihe „Zukunft der Arbeit“ ist mit diesem Beitrag nicht zu Ende. Begonnen habe ich sie mit der Frage, welche Arbeit es künftig noch geben wird, und angekommen bin ich bei der Fähigkeit von Organisationen, sich immer wieder neu aufzustellen. In beiden Fällen kommt es auf die Kompetenz der Menschen an, die den Wandel als Projekt in die Hand nehmen.
Wie die Arbeitswelt in zehn Jahren aussehen könnte, beschreibt der Zukunftsforscher Sven Gábor Jánszky in seinem neuen Buch „2035 – Die Zukunft beginnt heute“. Er schildert darin einen Tag im Jahr 2035 und stützt sich dabei nach eigener Darstellung auf Technologien und Prototypen, die es heute schon gibt. Schon in seinem Buch „2030 – Wie viel Mensch verträgt die Zukunft?“ hat er auf diese Weise gezeigt, wie konkret sich Zukunft beschreiben lässt. In den nächsten Beiträgen dieser Reihe erzähle ich die Geschichte der Zukunft weiter und frage, was seine Zukunftsbilder für die Arbeit in Projekten und für dich als Projektleiter bedeuten.
Transformation kompetent gestalten, mit professionellem Projektmanagement
Jede agile Transformation wird als Vorhaben umgesetzt, und Vorhaben brauchen ein professionelles Management. Projektforum bereitet Projektleiter und Führungskräfte mit IPMA-Zertifizierungen und praxisnahen Seminaren darauf vor, Veränderungen kompetent zu steuern.
Seminare und Termine: www.projektforum.de
Kontakt: info@projektforum.de | Tel. 0234 5882 8081
KI-unterstützte Inhalte
Quellen: McKinsey Global Institute, Digitalisierungsstudie 2024/25 (maximal.digital); Great Place to Work Studie Kulturwandel in der digitalen Transformation 2025; PwC Agile Studie 2024/25; grandega Culture Driven Digital Maturity Model 2025; Deloitte Digital Transformation Report 2024; Sven Gábor Jánszky, 2035 – Die Zukunft beginnt heute (2026); Sven Gábor Jánszky und Lothar Abicht, 2030 – Wie viel Mensch verträgt die Zukunft? (2018)
Dieser Beitrag beruht auf dem YouTube-Vortrag „Zukunft der Arbeit“ von Andreas Frick (Projektforum, 2020), aktualisiert und erweitert 2025.
Die Reihe: Zukunft der Arbeit — Teil 5 von 5
